Comment faire changer en profondeur une entreprise technique ?

La plupart des entreprises techniques recrutent leurs commerciaux sur des compétences techniques. Or, on leur demande rapidement d’être en contact avec la clientèle et de maîtriser le discours commercial, ce à quoi ils ne sont souvent pas préparés. Arrive la crise, le chiffre d’affaires en baisse, le panier moyen en berne et les commerciaux se retrouvent mis en cause pour leur manque de pro-activité, une maîtrise insuffisante du discours commercial, le manque de présence terrain, etc.

Nous avons chez b-flower souvent été amenés à intervenir sur des missions ponctuelles de formation commerciale, dans un objectif de redressement rapide des résultats de vente. Or, lorsqu’on interroge les équipes managériales et commerciales, on s’aperçoit que la problématique n’est pas seulement liée aux compétences commerciales qui font défaut aux équipes de vente, mais beaucoup plus largement à une organisation et un mode de fonctionnement dont la performance pourrait être largement optimisée.
La première étape avant toute démarche de formation devrait donc être toujours un audit complet des équipes commerciales et la réalisation d’interviews avec le management, afin de comprendre le mode de fonctionnement et déceler les dysfonctionnements de l’organisation commerciale.

Pourquoi augmenter les compétences si les dysfonctionnements persistent ?

Dans nos récentes interventions auprès d’entreprises techniques, nous commençons souvent par de la formation. C’est un point essentiel, mais la plupart du temps, elle sert également à mettre en exergue d’autres dysfonctionnements. Le rôle d’un consultant est d’apporter une vision extérieure et synthétique d’une organisation commerciale. Il doit conseiller, accompagner, proposer et parfois savoir élargir le champ pour trouver les solutions.
Le manque de connaissance du portefeuille ou de performance qu’on impute aux commerciaux peut être lié à plusieurs facteurs :

  • Manque de connaissance des techniques commerciales
  • Mauvaise segmentation du portefeuille clients/prospects
  • Gestion de la relation client incomplète, morcelée ou inadaptée
  • Absence d’outils de collecte et de partage, ou outils mal adaptés à une activité donnée

Dès lors, nous intervenons en tant que catalyseur, accompagnant, voire chef de projet car ce changement se fait dans la durée et peut entraîner de profonds changements dans les méthodes de travail et l’organisation des équipes. Il est donc essentiel qu’ils soient portés par le top management et relayés à tous les niveaux de l’entreprise. Il est également primordial qu’il soit piloté par une personne capable de dégager les ressources nécessaires, ce qu’un manager ou un directeur commercial n’a pas forcément le temps de faire.

Je fais quoi maintenant ?

Mettez les choses à plat : Ne vous refusez rien sous prétexte que la solution a été tentée, ou qu’elle ne vous paraît pas faisable en l’état actuel des choses.

Fixez vos objectifs : Augmenter la compétence, oui, mais pour quoi ? Comment allez-vous mesurer si vos objectifs sont atteints ? Vous connaissez votre marché, quel temps se donne-t-on avant de juger de la réussite ou de l’échec de votre projet ?

Posez-vous des questions : D’où vient le dysfonctionnement ? La raison suit le plus court chemin, mais est-ce le bon ?

Finalement, commerce et technique sont-ils si différents ?
Un manque de compétence lors de la mise en œuvre peut être lié à plusieurs facteurs (humains, techniques, conjoncturels…).
Lister les problèmes est un moyen simple de se construire une vue d’ensemble et de permettre de faire les liens.

Pourquoi changer ?

C’est vrai au fond… pourquoi ?
Qu’est-ce que vous en retirez, qu’est-ce que vos équipes en retirent ? Et au final, qu’est-ce que l’entreprise y gagne ? On ne change pas sans raison, on ne décrète pas le changement. Vous devrez être capable de prouver à chacun qu’il travaillera mieux, plus facilement et pour de meilleurs résultats. Sans cela, pas de réussite. Le changement doit être justifié, et pas seulement pour le management, afin qu’il soit réalisé correctement. N’oubliez pas qu’un grand nombre de projets liés au partage des connaissances (CRM entre autres) échouent à cause de ce simple facteur. Profitez-en pour travailler la motivation et faire de ce projet un tremplin pour susciter l’adhésion.

Tout le monde change
Quand on commence à creuser, et qu’on découvre des dysfonctionnements au-delà du périmètre initial (la formation, souvenez-vous…), on ne peut se cantonner à une population donnée.

  • Si je mets en place des outils de partage et de connaissance pour les commerciaux, quel impact sur le back-office, l’administration des ventes ?
  • Le marketing peut-il en bénéficier pour mieux connaître mes clients, agréger de la connaissance ? Mettre en avant plus efficacement ?
  • La production, n’a-t-elle pas sa carte à jouer pour mieux communiquer avec les vendeurs ?
  • Un SAV qui exploite le même outil que les commerciaux, qu’est-ce que ça apporte concrètement ?

Des bénéfices multiples

Une vision plus claire des objectifs de l’entreprise, un travail en profondeur sur la démarche commerciale, l’amélioration du travail collaboratif grâce aux missions transverses… L’objectif final n’est plus le développement des compétences des commerciaux, mais bien le développement de la performance commerciale de l’entreprise.

Directeur Associé

Martial intègre b-flower en 2003 en tant que commercial sédentaire. Très rapidement, il intervient auprès des clients en tant que consultant-formateur. En 2008, il créé l’agence de Nantes et en pilote le développement avec succès.

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