Pilotage de la performance : les erreurs peu connues à éviter (n°2)

Découvrez  tous les mois  les risques du pilotage de la performance à travers des erreurs peu connues ou mal appréhendées qu’il vous faudra éviter.  Ce mois-ci, nous allons explorer l’erreur peu connue n°2 qui consiste à mal choisir ses indicateurs de performance !

 

Dans mon précédent article, nous explorions l’erreur peu connue n°1 qui consiste à voir l’information comme source unique de décision. Ce mois-ci, nous allons nous intéresser aux indicateurs de performance.

 

Ah, les indicateurs comme source de pilotage !

Les indicateurs sont nécessaires dans une certaine mesure, avec un usage selon 2 temporalités :

  • Préventif : pour permettre d’alerter sur certaines dérives. Encore faut-il les utiliser avec agilité et non comme un simple constat tardif ne permettant plus aucune correction.
  • Curatif : pour mener des explorations lorsque les indicateurs ont mis en évidence un décalage entre l’objectif et les résultats. Cela implique de les faire parler vis-à-vis de situations concrètes pour permettre d’identifier la cause pour la traiter et pas simplement rester sur la résolution en mode pompier de la conséquence.

Néanmoins, il existe un bon nombre de situations dans lesquelles les indicateurs choisis sont fortement orientés. Ils sont vus comme utiles à un instant T vis-à-vis de la situation, mais non remis en cause alors que le contexte a bien souvent évolué et nous engage à mener des réflexions simplifiées (voire simplistes ou complètement erronées) vis-à-vis de la problématique réelle.

 

Bien choisir ses indicateurs de performance : quelques risques à éviter

Alors quels sont les écueils les plus fréquents dans le choix de nos indicateurs de performance ?

  1. Le trop peu : n’aide pas à la prise de décision

Est-il vraiment nécessaire de détailler l’impact du pilotage à indicateur unique !?

  • Soit l’indicateur est simple dans sa conception. L’analyse qui peut s’en suivre n’est alors plus seulement orientée mais complétement conditionnée !

Exemple :
Si l’analyse du ratio chiffre d’affaires / nombre de salariés  est inférieur au taux fixé, 2 conclusions sont possibles :
– soit les commerciaux doivent se bouger
– soit j’ai trop de personnel pour réaliser les produits et services qui me sont demandés
Selon la conclusion choisie, le plan d’actions sera bien différent et ne dépendra plus que du filtre porté par celui qui traite l’indicateur.

  • Soit l’indicateur est une composante de multiples variables. Alors il y a de fortes chances que son interprétation ne puisse mener à aucune réelle investigation qui conduirait à la mise en œuvre d’actions correctrices.

 

  1. Le trop : impossible de faire émerger du sens

Dans un monde où la prise de décision doit être aussi rapide que l’éclair et les plans correctifs rapidement opérationnels, le trop est le meilleur moyen de freiner la prise de décision. En effet,  si les informations à traiter sont trop nombreuses et que les interdépendances entre indicateurs ne sont pas compréhensibles simplement, on atteint la limite de ce que le cerveau humain peut traiter comme information ! On risque la saturation et cela induit une notion inconsciente de risque : « et si on avait malgré tout oublié quelque chose ? », « et si un point nous avez échappé ? ».

 

  1. Le non-explicable : c’est quoi cet indicateur ?

Un indicateur ayant pour vocation d’être utilisé dans un échange doit être porteur de sens, or dès que le nombre de variables augmente pour construire l’indicateur, plus il perd de sens. Si vous ne pouvez pas expliquer un indicateur en moins de 30 secondes et que vous devez expliquer une analyse sur la base de celui-ci bannissez-le ! Vous passerez plus de temps à chercher à expliquer comment est construit l’indicateur, ou à échanger sur la pertinence d’avoir choisi telle ou telle variable, et plus elles sont nombreuses, plus on cumule les marges d’erreur.

 

  1. La moyenne : trop simpliste pour être révélatrice

Beaucoup de sociétés cherchent à synthétiser l’information afin que celle-ci soit exploitable, le problème c’est qu’en réalité la compilation des données est souvent produite sous forme de moyennes ! Or, les moyennes font disparaître à tout jamais toute la finesse, la subtilité et le sens de l’information. Faire une moyenne s’est avant tout lisser l’information.

Et comme l’illustre très bien l’adage : « Si l’on voue un culte au calcul de la moyenne alors il faudra admettre que tous les zèbres sont gris. »

A vouloir synthétiser, préférer la médiane à la moyenne. L’émergence de points de disparité devant donner lieu à des actions correctives sera plus facilement mise en évidence.

 

  1. La référence circulaire : ou celui qui se mord la queue

Pour ceux qui utilisent fréquemment Excel, vous avez déjà du être confrontés à cette référence circulaire,  il s’agit en fait d’une formule qui cherche à se calculer elle-même. C’est un indicateur dont la conséquence agit directement sur la cause, faussant l’appréciation.

Le plus simple est de l’illustrer avec l’histoire du bucheron et de l’indien :
Dans le grand nord Canadien, un bucheron anticipe la saison hivernale et part débiter quelques arbres pour faire sa provision de bois. Après avoir coupé un tas conséquent, le bucheron fatigué s’interroge sur le fait d’en avoir coupé suffisamment pour passer l’hiver. Il interpelle alors un vieil indien qui passait par là : « Dis-moi mon ami, d’après toi, l’hiver va-t-il être rude cette année ? ». L’indien réfléchit et dit : « Rude ». Le bucheron se remet alors à la tâche et abat encore quelques arbres. Epuisé, il retourne poser la même question à l’indien qui lui répond : « Très rude ». Le bucheron repart alors couper quelques arbres puis il renouvelle sa question. L’indien lui répond : « Très très rude ! ». Découragé, le bucheron exténué lui demande : « Mais à quoi vois-tu cela ? ». L’indien lui répond alors : « Oh c’est très simple, quand l’homme blanc coupe beaucoup de bois c’est que l’hiver sera rude ! »…

 

Je finis sur cette petite histoire et vous invite à vous interroger sur vos propres pratiques.
Comment utilisez-vous vos indicateurs de performance ?
Avez-vous déjà été confrontés à ces obstacles qui freinent ou compliquent la prise de décision ?

Chef de Projet & Consultant

Ludovic s’oriente à ses débuts vers une carrière dans les sciences techniques et industrielles.
Il rejoindra b-flower 10 ans plus tard, en 2012, en tant que consultant sur l’agence de Lyon.

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