Imaginez que vous vous trouvez dans chacune des 12 situations ci-après.Choisissez LA réponse qui vous correspond le plus parmi les 4 décisions proposées.

 

1-  Vos collaborateurs n’ont pas été́ sensibles à vos conversations amicales et à vos attentions concernant leurs conditions de travail. La qualité́ et le respect des délais sont en chute libre.

A. Pour chacun vous précisez sa zone de responsabilité́, les procédures adéquates et les délais. Vous lui demandez fermement de les respecter et obtenez son accord.

B. Vous réunissez l’équipe pour rétablir la situation. Vous reconnaissez les capacités et la qualité́ de chacun et faites appel à leur esprit d’équipe.

C. Vous effectuez, avec chacun de vos collaborateurs, une analyse détaillée de ses résultats. Puis vous fixez, avec leur accord, des objectifs et des délais réalistes.

D. Vous n’intervenez pas en tant que responsable. Au cours d’une réunion informelle vous faites remarquer cependant : « si les choses continuent comme ça, il faudra bientôt qu’on fasse les petites annonces ! ».

 

2-  Les résultats de l’équipe s’améliorent. Chacun de vos collaborateurs est conscient des normes et des objectifs qu’il doit atteindre et vous souhaitez vous assurer que la progression se poursuit.

A. Vous engagez un dialogue avec chacun pour les féliciter de l’amélioration de ses résultats et vous assurez un suivi précis des normes et des objectifs à atteindre.

B. Vous vous dites que vous n’avez pas de raison d’intervenir et vous investissez ce temps dans une recherche créative de nouvelles astuces de rentabilité́. Vous participez aux réunions et donnez vos idées.

C. Lors d’une réunion, vous déclarez votre satisfaction d’appartenir à une équipe de cette qualité́ et votre certitude que chacun continuera à s’investir pour le bien commun.

D. Vous soulignez à chacun les progrès réalisés. Vous rappelez l’importance des délais et de la tâche à accomplir.

 

3-  L’équipe manifeste des difficultés à résoudre un problème dans son champ de responsabilités. Par ailleurs, la performance de l’équipe et les relations interpersonnelles sont excellentes.

A. Vous proposez puis organisez une réunion de résolution de problèmes que vous animez, en veillant à ce qu’elle reste centrée sur les objectifs définis.

B. Dans l’ensemble, vous trouvez que « ça tourne rond ». Cependant, au cours d’entretiens spontanés, vous proposez différentes solutions.

C. Vous prenez des mesures correctives et vous donnez de nouvelles instructions qui obtiennent l’accord de vos collaborateurs.

D. Vous valorisez le bon esprit de votre équipe et l’encouragez à travailler sur le problème. Vous vous déclarez disponible pour une intervention éventuelle.

 

4-  Une nouvelle procédure doit être mise en œuvre dans votre service. Le climat dans l’équipe et les résultats de vos collaborateurs sont bons. Ils acceptent et comprennent bien les avantages de ce changement.

A. Vous provoquez une réunion pour conserver ce climat et stimulez de façon positive chacun de vos collaborateurs.

B. Vous soulignez l’importance de ce changement et annoncez que vous en surveillerez la mise en œuvre et le suivi.

C. Vous leur dites que vous êtes sûr de leurs compétences et qu’ils déterminent leurs propres orientations. Pendant ce temps vous vous centrez sur les implications de ce changement pour l’ensemble de l’organisation.

D. Au cours d’entretiens individuels, vous demandez à vos collaborateurs de vous faire part de leurs suggestions afin de réfléchir aux implications de cette modification.

 

5-  La performance de l’équipe baisse depuis plusieurs mois. Les membres de l’équipe se désintéressent des objectifs communs. Il vous faut continuellement leur rappeler de tenir les délais. Dans le passé, la redéfinition des fonctions a permis d’améliorer la situation.

A. Vous dites à votre équipe : « j’ai vu la concurrence hier, ils m’ont dit : heureusement qu’on vous a ! ». Puis vous demandez une réunion pour remettre les pendules à l’heure.

B. Vous recevez chacun de vos collaborateurs pour redéfinir avec lui ses fonctions, puis, au cours d’une réunion de travail, vous bâtissez avec eux une procédure de suivi des objectifs communs.

C. Vous convoquez vos collaborateurs un par un, vous leur reprécisez leur zone de responsabilité́ et leurs objectifs. Vous en surveillez la mise en œuvre.

D. Vous partagez avec votre équipe votre vision pessimiste de la situation. Puis vous les associez à une définition globale des objectifs et des fonctions pour les remotiver.

 

6-  Vous êtes nommé responsable d’une unité́ de travail qui était auparavant dirigée de façon très efficace et trop directive à votre goût. Tout en maintenant la productivité́, vous souhaitez humaniser les rapports de travail.

A. Vous reconnaissez les mérites de chacun et ce qu’il apporte à l’équipe. Vous organisez une action de « cohésion d’équipe » pour développer la synergie et que chacun se sente bien à sa place.

B. En attendant de bien comprendre la situation relationnelle, vous insistez sur l’importance des délais et de l’action à accomplir.

C. Vous modulez vos interventions de façon créative en fonction des réactions de chacun face à votre nouvelle nomination.

D. Vous commencez à associer chacun aux décisions le concernant puis mettez au point, en groupe, une procédure de gestion des résultats en fonction des objectifs.

 

7-  Vous envisagez des changements majeurs dans la structure de votre équipe. Certains membres de l’équipe ont fait des suggestions positives concernant ces changements. De plus, l’ensemble a, jusque-là̀, démontré une bonne capacité́ d’adaptation dans ses activités quotidiennes.

A. Vous tenez compte des suggestions faites et définissez à chacun les modifications de postes envisagées. Vous annoncez que vous en superviserez la mise en œuvre.

B. Après vous être assuré de l’adhésion de l’ensemble de l’équipe aux changements, vous l’incitez à en organiser la mise en œuvre. Vous leur dites que vous leur faites pleinement confiance.

C. Vous tenez compte, objectivement, des propositions concrètes qui vous sont et seront suggérées tout en assurant la cohérence de l’ensemble de l’action.

D. Hors hiérarchie, vous participez aux réunions habituelles et donnez spontanément toutes vos idées.

 

8-  La performance technique de lʼéquipe et les relations interpersonnelles sont excellentes.

A. Vous vous centrez sur le développement de nouvelles opportunités, pendant que chaque membre de votre équipe est engagé dans la réalisation des objectifs.

B. Vous réunissez votre équipe et, les ayant félicité individuellement pour leurs performances, vous les associez à une étude d’efficacité accrue.

C. Vous donnez les instructions nécessaires pour la mise en œuvre de nouvelles techniques de production jugées plus performantes à long terme.

D. Lors d’une réunion, vous montrez votre satisfaction du climat qui règne au sein de l’équipe et vous faites part de votre plaisir d’appartenir à une équipe de cette qualité́.

 

9 – Vous avez la responsabilité de diriger un comité́ qui doit faire des propositions de changements relatifs aux méthodes de production. Lʼéquipe ne voit pas clairement ses objectifs, l’absentéisme aux sessions est élevé et les réunions ont pris un caractère mondain. Les membres de lʼéquipe ont cependant toutes les capacités nécessaires pour mener à bien la tâche qu’on leur a confiée.

A. Vous faites monter du thé et des petits fours et vous dites au comité que si tout le monde à l’air de se désintéresser de la chose, autant que l’on passe un bon moment ensemble, avant le naufrage ! Après cela, vous décrivez la situation et demandez qu’on s’y mette sérieusement.

B. Vous faites, par note individuelle à chacun des membres du comité́, un descriptif détaillé́ de la situation assorti de vos réflexions puis vous les réunissez pour recueillir leurs suggestions et démarrez une nouvelle procédure de travail plus efficace.

C. Vous rappelez le comité́ à l’ordre et donnez à chacun de ses membres des objectifs et des délais précis. Vous annoncez qu’ils seront contrôlés de façon suivie.

D. Pour préparer la réunion suivante, vous profitez de rencontres occasionnelles pour manifester votre inquiétude et faire appel à leur esprit d’équipe pour repartir du bon pied.

 

10 – Vos collaborateurs, qui prennent habituellement leurs responsabilités techniques, ne semblent pas prêts à adhérer à vos récentes redéfinitions des fonctions.

A. Vous montrez que vous êtes conscient de leur inquiétude face aux récentes redéfinitions de fonction et vous les impliquez progressivement dans la mise en œuvre du changement afin que chacun s’y sente à l’aise.

B. Vous réaffirmez votre position, vous donnez des instructions claires et obtenez l’engagement de mise en application.

C. Vous surprenez toute lʼéquipe avec de nouveaux objectifs urgents et motivants pour les aider à s’engager.

D. Vous expliquez dans le détail la nécessité du changement. Vous recueillez et prenez en compte les suggestions de chacun et veillez au respect des nouvelles définitions.

 

11 – Vous venez d’être nommé dans une nouvelle fonction. Votre prédécesseur intervenait peu auprès de son équipe. L’équipe fait bien son travail et les relations sont excellentes.

A. Afin de « prendre en mains » cette nouvelle équipe, vous prenez les mesures nécessaires pour mettre en œuvre vos méthodes de travail.

B. Vous associez l’ensemble de vos collaborateurs aux décisions et soutenez leurs bonnes initiatives.

C. Vous analysez avec chacun la qualitéś de ses performances, puis vous étudiez dans le détail l’utilité́ d’adopter de nouvelles méthodes de travail.

D. Il n’y a aucune raison de bousculer tout ça. Vous continuez de laisser cette équipe travailler par elle-même. Occasionnellement, vous faites part de vos idées d’amélioration.

 

12 – Des informations récentes montrent qu’il existe des difficultés dans votre équipe. L’équipe dans le passé a prouvé́ sa capacité́ à résoudre les problèmes tout en maintenant une bonne ambiance. De plus, chacun est très compétent dans son poste.

A. Vous menez une enquête auprès de chacun de vos collaborateurs pour bien cerner les difficultés puis, ensemble, vous étudiez les solutions possibles et choisissez la plus performante.

B. C’est pour vous l’occasion rêvée de montrer votre confiance et de vraiment déléguer. Vous êtes attentif, et vous les laissez gérer.

C. Vous prenez rapidement les mesures nécessaires pour rétablir la situation, vous donnez de nouvelles instructions et obtenez l’accord du groupe.

D. Vous faites savoir que vous êtes au courant de leurs difficultés et que vous leur faites confiance. D’ailleurs, vous leur rappelez que par le passé ils s’étaient bien sortis d’affaire, et demain ils sauront le faire.

 

Grille de vos résultats

Les situations Votre décision
Situation 1 A C B D
Situation 2 D A C B
Situation 3 C A D B
Situation 4 B D A C
Situation 5 C B D A
Situation 6 B D A C
Situation 7 A C B D
Situation 8 C B D A
Situation 9 C B D A
Situation 10 B D A C
Situation 11 A C B D
Situation 12 C A D B
Total (des cercles de chaque colonne)

Analyse de vos résultats

La 1ère colonne correspond au style Directif.

La 2ème colonne correspond au style Informatif.

La 3ème colonne correspond au style Participatif.

La 4ème colonne correspond au style Délégatif.

Remarque : vous obtenez vraisemblablement une ou deux dominantes.

Dans la plupart des tests on vous dit qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Et bien ici il y a des bonnes et des mauvaises réponses ! Idéalement, vous devriez obtenir le score de 3 dans chaque colonne.

En effet, le test présente 3 situations où le style de management le plus adapté est le directif, 3 situations où le style le plus adapté est l’informatif, 3 situations où le style le plus adapté est le participatif, et enfin 3 situations où le style le plus adapté est le délégatif. Voici les bonnes décisions qu’il fallait prendre:

1.A / 2.A / 3.D / 4.C / 5.C / 6.D / 7.B / 8.A / 9.C / 10.D / 11.B / 12.B