Si vous pensez que les formations managériales sont une perte de temps… vous avez peut-être raison !

Pour être véritablement performante, une formation ne doit pas se limiter à passer un bon moment et donner quelques outils aux participants ! Grâce au modèle de Kirkpatrick sur l’évaluation des bénéfices d’une formation, nous allons vous présenter 4 pistes pour rendre vos formations managériales plus efficaces !

Pour avoir animé un grand nombre de formations à l’international, j’ai constaté que dans certains pays, la délivrance d’un certificat signé par le formateur à la fin du parcours était une finalité en soi. Cette façon de faire peut sembler dépassée et scolaire dans d’autres pays mais elle pose la question de ce que les participants retirent de leur formation.

 

Evaluer la performance d’une formation avec le modèle de Kirkpatrick

Le modèle de Kirkpatrick est probablement l’une des références les plus connues pour évaluer les bénéfices d’une formation. Ce modèle en 4 niveaux prend en compte :

  • La satisfaction des participants,
  • Les connaissances acquises,
  • La mise en œuvre de nouveaux comportements au poste de travail,
  • Les résultats générés par ces derniers.

 

Pourtant, lorsqu’il s’agit de formations managériales, bien malin celui qui peut se targuer de faire carton plein sur les 4 niveaux : s’il est relativement aisé de faire passer un bon moment aux participants (niveau 1) et de leur donner quelques outils (niveau 2), comment savoir si chaque participant se mettra à faire du feedback à ses collaborateurs ou s’il organisera des réunions qui commencent et finissent à l’heure (niveau 3)… Quant à l’impact des formations managériales pour l’ensemble de l’entreprise, faut-il s’appuyer sur les enquêtes de satisfaction internes, le nombre de burn out ou le nombre de démissions (niveau 4) ? On manque clairement d’indicateurs.

 

4 pistes pour rendre vos formations managériales plus efficaces

Voici quelques pistes à suivre pour que l’investissement dans les formations managériales ne se limite pas à faire passer un bon moment aux participants ou à leur donner quelques trucs qu’ils s’empresseront d’oublier de retour à leur poste.

 

1. Ancrer la formation dans son contexte

Bien souvent, les formations managériales sont déployées pour toute une catégorie de managers (souvent les nouveaux arrivants), sans lien avec les transformations de l’entreprise. Elles sont renouvelées tous les 4-5 ans, déconnectées de leur contexte, au rythme des contraintes contractuelles avec les organismes de formation. Or les recherches scientifiques récentes montrent que pour réussir, les apprentissages doivent être ancrés dans l’expérience des participants. Un programme standard, destiné à booster les troupes, peut plaire mais il a peu de chances d’entraîner des changements de comportement.

Afin d’éviter que les formations soient un catalogue de recommandations managériales sans véritable lien avec la réalité du terrain, il est important de les concevoir sur la base d’observations de terrain. J’ai ainsi pu constater de visu lors d’une observation chez un vendeur de matériel agricole, combien l’ambition de transformer les magasiniers en managers était ambitieuse…Cette observation d’une demi-journée a permis de revoir les objectifs de la formation et de sélectionner quelques comportements clé à travailler pendant la formation.

 

2. Créer une dynamique

La formation n’est qu’une étape de la conduite du changement, ça n’est pas une finalité, on a tendance à l’oublier. Nous rencontrons trop souvent, par exemple dans les grands déploiements pour les nouveaux arrivants, des profils déjà expérimentés qui ne savent pas bien ce qu’ils viennent faire dans une formation managériale. Le parcours doit donc être expliqué, motivé, valorisé grâce à un dispositif de communication interne. Nos clients comprennent progressivement l’intérêt de ce dispositif et demandent désormais fréquemment un teaser qui explique pourquoi les collaborateurs doivent suivre une formation et quels bénéfices ils peuvent en attendre.

Chaque journée de formation doit également commencer par une prise de conscience des écarts qui existent entre la nouvelle réalité et les comportements attendus.

Au-delà de ça, bien entendu, il est évident qu’il convient de privilégier les formations séquentielles, plusieurs journées espacées de plusieurs semaines et qu’elles doivent déboucher sur un accompagnement de terrain pour être efficaces.

Il y a plusieurs façons de le faire : bien entendu un accompagnement téléphonique a minima ou des séances de coaching sont souvent proposées. Des ateliers ou des webinars animés par un facilitateur permettent de partager les expériences et de dire les comportements qui ont marché et ceux qui n’ont pas marché. Les outils digitaux, réalité virtuelle ou réalité augmentée, permettent de faire des entraînements tout au long de la période d’accompagnement sur la base de l’expérience quotidienne des apprenants. On peut également prévoir un dispositif de mentoring, certes plus complexe et plus coûteux à mettre en œuvre, mais profondément ancré dans la réalité du terrain.

 

3. Mesurer le chemin parcouru, pas les résultats

En considérant la formation comme un élément de la conduite du changement, on dépasse largement les limites du modèle de Kirkpatrick. Certes, les chiffres de la participation, lorsque le programme présentiel ou digital, n’est pas obligatoire, permettent de mesurer la satisfaction. Les évaluations à chaud, à la fin du training, de plus en plus souvent proposées sur smartphone, donnent également une évaluation des deux premiers stades du modèle de Kirkpatrick.

Mais on peut aller bien au-delà : les participants ont-ils bénéficié d’une promotion ou leur manager a-t-il souligné une amélioration de leurs performances lors de l’entretien annuel qui a suivi la formation ? Il devient plus facile d’évaluer les changements tout au long de la formation lorsque celle-ci dure plusieurs mois et se déploie dans le cadre d’un projet de transformation qui concerne toute l’entreprise.

Là encore, les outils digitaux offrent de sérieuses perspectives pour mesurer le chemin parcouru entre le début et la fin du parcours de formation.

 

4. Faire de la formation un levier du changement et pas un moyen de rassurer sur le changement

En tant que formateurs, nous aimons plaire à nos participants… et nous n’aimons pas prendre des risques en les bousculant. Cette préoccupation est d’ailleurs partagée par bien des responsables formation, soucieux de justifier leur investissement par des chiffres de participation et de satisfaction élevés. Les mises en situation, les debriefings de plan d’action devant un auditoire sont de plus en plus souvent écartés car considérés comme trop « violents ».

Pourtant, créer un environnement « amical » n’est pas forcément le meilleur service à rendre aux participants. Le métier d’animateur implique justement de pouvoir favoriser la remise en cause (« bousculer » les certitudes des participants) tout en maintenant une atmosphère bienveillante dans le groupe. Combien de fois avons-nous vu ces participants, au départ réticents à livrer leur expérience dans une mise en situation ou franchement hostile à toute remise en cause de leur façon de faire par l’animateur ou le groupe, venir nous voir à la pause pour reconnaître qu’ils avaient pris conscience que leur façon de faire n’était pas la seule manière possible ?

Un programme de formation managériale doit remettre en cause les comportements considérés comme « normaux » en traitant de situations de la vraie vie. Il doit s’appuyer sur des mises en situation, des prises de parole, des retours d’expérience… c’est la seule façon de tester de nouvelles façons de faire et de réfléchir à de nouvelles stratégies. Cela exige de la part de l’animateur un grand professionnalisme et une posture de consultant… et c’est peut-être pour cela que nous hésitons à le faire. Pourtant, c’est la meilleure façon de passer du « j’ai bien aimé cette formation et ce formateur » à « j’ai trouvé cette formation utile et le formateur très professionnel ».

 

Conclusion

Le temps est bel et bien au cœur du sujet. Jusqu’à récemment, le temps de la formation commençait à l’entrée de la salle et s’achevait le soir même, en quittant la salle.

Pour que ce temps ne soit pas perdu (et il ne l’est jamais quand on passe un bon moment), il doit être étendu bien au-delà.

Désormais, la formation commence en amont, par un travail d’observation destiné à ancrer celle-ci dans l’expérience concrète des apprenants. Elle se poursuit bien après, par un accompagnement, en particulier grâce aux nouvelles technologies et un souci constant accordé à l’atteinte des objectifs initiaux, limités en nombre et adaptés aux apprenants.

On dit souvent que le digital remet en cause le métier de formateur. C’est peut-être vrai… mais ce qui change dans le métier de formateur désormais, c’est un retour aux sources : le formateur est moteur dans la transformation et plus seulement animateur. Il retrouve son rôle de consultant.

 

Julien Fourès – Consultant

Julien Fourès, Consultant en management et vente, a effectué une grande partie de son parcours à l’étranger au sein de projets industriels. Il travaille sur les problématiques de développement du contenu local dans les coopérations internationales et suit pour b-flower les articles de presse ou de blogueurs anglo-saxons.

You may also like

No Comment

Comments are closed.