Soft skills or die ?

“Le monde change, tout s’accélère…” : c’est une phrase que b-flower emploie souvent dans ses teasers de programme. Est-ce une phrase choc pour faire naître un sentiment d’urgence (technique de la “burning-plateforme”) chez le participant ? Pour le mobiliser et l’engager vers un changement de posture, de nouveaux comportements, de nouvelles compétences que demande l’organisation ? Ou est-ce une réalité du contexte et de la situation qui pousse l’organisation à se transformer, et par rebond, demande à ses salariés de changer pour répondre aux nouveaux enjeux ?

 

En regardant un peu dans le passé, nous constatons que les cycles d’innovation se tendent. Si nous faisons un focus sur l’industrie du disque, on remarque qu’il a fallu une centaine d’années pour passer du disque 78 tours au CD, puis 17 ans pour découvrir l’ipod, et seulement 7 ans pour que surgissent les plateformes de diffusion telles que Spotify ou Deezer. Je vous laisse imaginer l’impact sur une entreprise qui a dû passer d’un processus industriel à une dématérialisation totale de son industrie !

Force est de constater que cette tendance à l’accélération se généralise.

On parle de la 4ème révolution industrielle. L’article de Word Economic Forum (à lire ici) annonce des tendances fortes sur des besoins de nouveaux métiers, de nouvelles compétences pour un horizon plutôt court (2022) pour les entreprises.

Aujourd’hui, le constat est que l’obsolescence touche aussi bien les produits que les compétences, voire les métiers. Le modèle de maîtrise de compétences techniques (hard skills) n’est plus le standard. Celui-ci bascule progressivement et irrémédiablement vers un besoin de compétences génériques (pensées critiques et analytiques, résolution de problèmes complexes, créativité, innovation) agrémentées d’une sous-catégorie, les soft skills (gestion du stress, des émotions, de la motivation, aptitudes relationnelles, communication, assertivité, intelligence émotionnelle).

Ce sont ces compétences génériques et les soft skills que les organisations vont cibler pour faire face aux nouveaux enjeux, en vue :

  • d’apporter une réponse appropriée à un problème inédit
  • de permettre à l’organisation de réaliser au mieux ses objectifs, pour le bien collectif
  • de proposer une solution qui prend en compte l’ensemble de l’environnement

Les organisations ont donc un défi majeur à relever. Pour atteindre leurs objectifs, elles doivent garantir l’employabilité de leurs salariés pour être capable de gagner en souplesse, de manœuvrer facilement, et continuer à s’adapter aux nouveaux besoins voire de les anticiper.

Ce changement de paradigme n’est pas sans poser des problèmes aux dirigeants et à la chaîne de management. L’organisation hiérarchique commence à laisser place à un leadership distribué, un intrapreneuriat, bref un décloisonnement à tous les étages qui peut laisser perplexe le manager fort de son autorité d’aujourd’hui (d’hier ?).

Et cette employabilité n’est pas simple à actionner. Dans un document de l’Unesco (à lire ici), les soft skills sont définies comme des compétences intangibles qui évoluent tout au long de la vie et qui se construisent sur l’éducation émotionnelle; le manque d’éducation émotionnelle étant un frein aux compétences socio-affectives :

« Les compétences socio-affectives : de nouvelles compétences pour une nouvelle société

L’individu non conscient de son vécu émotionnel se cramponne souvent à des pensées ou des comportements stéréotypés pour fonder son sentiment d’identité. A ce stade, il est souvent manipulable, influençable ou moins capable d’assumer son autonomie, ses projets, ses besoins. Il peut dès lors devenir très difficilement un acteur du changement, et probablement une personne heureuse. C’est en ce sens que l’on parle d’une distance entre soi et soi, entre son ressenti et la conscience que l’on en a. C’est cette distance, ce mur d’inconscience, que l’éducation émotionnelle cherche peu à peu à transformer. »

 

Pour corser le tout, les soft skills semblent difficiles à évaluer et détecter vu qu’elles sont intrinsèquement liées à une situation et qu’elles opèrent sur de nombreux facteurs. Le même texte de l’Unesco tente de définir un cadre conceptuel pour l’évaluation de ses compétences, mais sans avoir de conclusion claire.

 

Une chose est sûre, les soft skills font partie des ingrédients nécessaires à la réussite des entreprises d’aujourd’hui et à leur capacité de s’adapter à demain.

Bien conscient de ces enjeux, b-flower intègre systématiquement depuis plus de 5 ans des composantes soft skills (connaissance de soi, identifier l’autre, améliorer la collaboration, la résolution de problèmes, le questionnement, gestion du stress, …) dans ces programmes et ce, dans une logique très opérationnelle. b-flower a aussi développé un programme « soft skills » centré sur le développement personnel et propose dans la continuité des accompagnements personnels.

Pour aller plus loin sur le sujet, contactez-nous.

 

Directeur Innovation

Directeur Innovation, Arnaud est en charge de la cellule R&D. Arrivé chez b-flower en 2001, il a conçu et mis en place l’ensemble des outils et plateformes. Il a notamment suivi plusieurs clients pendant plus de 7 ans sur des projets de CRM. Depuis qu’il a découvert le développement informatique sur sa Casio au lycée, il reste passionné par son métier. Il éprouve un plaisir toujours renouvelé de répondre aux enjeux métiers à travers des enjeux techniques.

You may also like

No Comment

Comments are closed.