L’évolution du management dans la période de crise

France, mars 2020. 

La crise sanitaire du COVID-19 a radicalement transformé nos habitudes de travail.

Les organisations n’étaient pas préparées à un confinement massif et tous les salariés, de la direction aux collaborateurs se sont retrouvés dans des situations inédites.

Le télétravail a pris une place prédominante et la distance entre les collaborateurs a transformé les pratiques des équipes de façon brutale.

Les entreprises se sont trouvées face à des défis managériaux sans précédent et ont dû adopter de nouvelles pratiques, que ce soit en France, en Europe ou dans le monde entier.

Aujourd’hui, notre expert en management, Julien Fourès, qui est intervenu auprès des cadres d’entreprises de tous secteurs durant cette crise du COVID, nous retrace l’évolution des problématiques managériales en France à partir de mars 2020 ainsi que les besoins associés. Il mettra en perspective ce qui attend le management et l’organisation dans les prochaines périodes.

 

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MELON ArnaudArnaud : Bonjour Julien, toi qui accompagne les entreprises au quotidien sur les enjeux liés au management, peux-tu nous dire ce qu’ont vécu les organisations à l’apparition de la crise ?

 

FOURES JulienJulien : Bonjour Arnaud.

Au premier confinement, il y a d’abord eu une phase de stupéfaction assez courte.

Nous l’avons tous vécu, pour des raisons sanitaires, cadres et salariés se sont, pour la grande majorité, retrouvé en confinement.

Ce sont les prémisses de la mise en place du télétravail forcée.

Cette perte de proximité a posé de nombreux problèmes sur l’activité de l’entreprise. Transformer radicalement sa façon de travailler et ce sans avoir le temps du recul et le temps de l’expérience se traduit souvent par la multiplication des erreurs.

Or, il n’a fallu que quelques jours pour la mise en place du télétravail et donc quelques jours pour s’adapter et permettre aux équipes d’adopter de nouvelles manières de fonctionner.

C’est une perte de repères qui s’est généralisée à toute la chaîne salariale, de l’employeur à l’agent en passant par les cadres et le management. 


MELON ArnaudArnaud : Comment s’est traduite cette perte de repère ?

 

 

FOURES JulienJulien : Pour les entreprises et le management, une des principales craintes était de voir les salariés se désengager partiellement ou totalement vis-à-vis de leur travail et de leur entreprise.

Le premier réflexe a été de renforcer le contrôle et la multiplication des réunions à distance.

De leur côté, une grande partie des salariés, manager y compris, avaient peur de ne pas pouvoir travailler dans des conditions normales.

Se retrouver chez soi, avec toute sa famille, à tout heure, voire tout seule, avec des outils numériques non disponibles ou une maîtrise de ces outils incomplète est un défi pour tout un chacun.


MELON ArnaudArnaud : Qu’attendaient les entreprises, après le premier choc, quand elles ont compris que la situation pouvait durer ?

 

FOURES JulienJulien : La crise a mis en avant 2 choses principales.

Pour le télétravail, ce que nous avons constaté dès le départ, c’est que l’organisation n’était pas préparée.

Le retard de la digitalisation des entreprises était le premier facteur. Comment travailler à distance quand on n’a pas les moyens d’accéder à l’entreprise à distance. Il y a eu une marche forcée pour rattraper ce retard et les bons résultats de Zoom à cette période l’ont montrée.

Le management non plus, pour une majorité, n’était pas prêt. Une habitude courante dans les pratiques managériales était une tendance forte au contrôle et à la micro-tâche. Cette méthode de gestion a des limites déjà en présentiel et à distance la situation ne peut que se détériorer.


MELON ArnaudArnaud : Quelle a été la demande des entreprises à cette période ?

 

 

FOURES JulienJulien : Nous sommes intervenus auprès des salariés sur l’organisation et les bonnes pratiques du télétravail. Essayer de dissocier le temps de travail et le temps personnel, savoir organiser sa journée et des choses plus basiques comme signaler sa présence et sa disponibilité, utiliser sa caméra…

Spontanément, les personnes n’allument pas leur caméra ou parfois refusent de l’allumer.

La distance dresse certaines barrières et ne pas permettre de se voir pour mieux interagir ne facilite en rien les choses.

Spécifiquement pour les managers, nous les avons accompagnés à travailler d’une nouvelle manière: sur la confiance.

Avec la distance, le cadre doit apprendre à faire confiance à son équipe mais la confiance est un élément qui se construit. 

Ce qu’on a montré c’est que cela devait être un travail réciproque et en équipe.

C’est ce qu’on a appelé manager par la confiance; qui s’élabore à travers des mises en situation axées sur la transparence, la crédibilité et la fiabilité.

L’impact a été fort.


MELON ArnaudArnaud : Après 15 mois de crise sanitaire, que constate-t-on pour le télétravail et les performances sur l’activité ?

 

FOURES JulienJulien : Les craintes des uns et des autres n’étaient pas justifiées. Les collaborateurs ont adopté de nouveaux outils, et les managers ont trouvé le bon équilibre entre confiance et contrôle. Quel que soit le secteur, les performances globales n’ont pas baissé et on peut le dire : le télétravail, ça marche.


MELON ArnaudArnaud : Y a-t-il un facteur particulier à cette réussite, est-ce dû aux employeurs, aux salariés ?

 

 

FOURES JulienJulien : Les facteurs sont multiples. Les entreprises n’avaient plus le choix face à la crise du COVID alors elles ont avancé, bon gré, mal gré.

Toute l’organisation et l’ensemble des salariés ont pris sur eux pour faire face à ces défis et ces nouvelles manières de fonctionner.

Le management dont le premier réflexe était de faire du sur-contrôle en multipliant les visioconférences, a lâché la bride de leur collaborateurs.

Une bonne partie des salariés a accepté de travailler dans des conditions qui n’étaient pas celles du bureau et avec le temps, certains y ont trouvé leur compte.

Le revers de la médaille, c’est que l’ensemble des salariés, cadres et non-cadres, ont pris sur eux pour faire face au défi…


MELON ArnaudArnaud : Quand je t’écoute, j’ai l’impression que le choc a fait bouger les lignes et qu’ensuite les choses se sont mises en place plutôt correctement… où est le problème ?

 

FOURES JulienJulien : Nous avons tous entendu peu après le début de la crise sanitaire que la situation avait un impact sur la santé de certains salariés mais depuis le printemps 2021, il y a une accélération de signaux alarmants.

La période où tous les collaborateurs acceptaient le confinement et baissaient la tête pour avancer connaît ses limites. 

Au vu de ce que nous constatons en entreprise, que ce soit sur le terrain avec nos clients et corroborés par les études et les articles de presse, 3 phénomènes se matérialisent.

  • Tout d’abord, un phénomène de décrochage : les collaborateurs qui étaient restés engagés, se désengagent. On nous rapporte par exemple de plus en plus souvent que des collaborateurs n’acceptent plus de faire des réunions le mercredi après-midi parce qu’il faut aller chercher les enfants au sport… Il y a aussi une perte de repère qui s’étend au sujet des horaires de travail : l’employeur, cadre ou membres de l’équipe ne savent pas quand leur interlocuteur est joignable, même si des outils comme Teams permettent de signaler lorsqu’on est connecté ou pas.
  • L’autre phénomène, plus inquiétant, c’est la recrudescence de pathologies liées au travail à distance. Certains collaborateurs se surinvestissent dans leur travail et en oublient leur vie personnelle. Jusqu’à présent, cela ne se voyait pas mais désormais, les RPS (risques psycho-sociaux) augmentent et finissent par déboucher sur des maladies de la circulation du sang, du surpoids, des dépressions ou des burn-out.
  • En trois, nous voyons un double phénomène:  des difficultés de recrutement associées à une accélération des démissions. Les gens cherchent du sens à leur travail, réfléchissent à leur situation et décident de quitter leur entreprise. Récemment, un agent d’une grande compagnie d’assurance m’expliquait qu’un de ses commerciaux avait démissionné pour occuper un emploi d’agent bancaire avec une rémunération de 50% inférieure mais avec un meilleur équilibre de vie. Les cadres déménagent loin des grandes villes et un de nos clients, grand cabinet d’avocats, a du mal à recruter son personnel à Paris car les candidats préfèrent être majoritairement en télétravail.

Ce qui est surprenant, c’est que ce phénomène déjà connu pour les plus jeunes actifs, comme l’indique cette étude de la Fondation Jean-Jaurès, se généralise plus largement à toutes les tranches d’âge.


MELON Arnaud

Arnaud : As-tu une explication sur cette évolution depuis le printemps ?

 

 

FOURES JulienJulien : Concernant les décrochages et la santé des travailleurs je dirai que baisser la tête pour avancer a ses limites.

La situation dure sur une période très importante. En France, ça va faire 20 mois.

Pour éclairer la situation, je vais faire un parallèle avec le sport.

Ce que nous apprend le sport et en particulier le sport de haut niveau, c’est qu’une compétition réussie se déroule en 3 temps : 

  1. D’abord les athlètes se préparent. 
  2. Cette préparation leur permet de faire face pendant la compétition. 
  3. Enfin, ils s’accordent du temps pour récupérer.

Ces 3 temps sont indispensables pour qu’un athlète reste performant d’une saison à l’autre, avec des batteries mentales, physiques et émotionnelles chargées à bloc.

Or pour le télétravail, nous l’avons vu que personne n’était préparé et depuis bientôt 20 mois l’ensemble des acteurs de l’entreprise prennent sur eux pour maintenir les performances. Par conséquent, faute d’avoir abordé la compétition du télétravail avec des batteries pleinement chargées, et faute de nous accorder des temps de récupération, nous assistons donc à un épuisement généralisé de nos batteries mentales, physiques et émotionnelles.

Cette situation se traduit par les 3 phénomènes que nous avons mentionnés :

Décrochage (désengagement) ;

Pathologies (effondrement physique et psychique) ;

Démissions et difficultés de recrutement (volonté de changer de mode de vie).


MELON ArnaudArnaud : La situation a changé… les besoins d’hier ne sont donc plus ceux d’aujourd’hui pour les managers et les entreprises. Quels sont les enjeux désormais ?

 

FOURES JulienJulien : À distance on constate que les salariés se sont organisés sans leur manager… ce qui ne les a pas empêchés de rester performants grâce à une collaboration active avec les personnes de leur choix. Dans ce processus, certains ont le sentiment que les managers ont prouvé leur inutilité et que les équipes peuvent s’organiser sans eux.

C’est ce qu’exprime cet article du Monde.

Cette perte de légitimité n’a beau être qu’une perception, ce qui est pointé du doigt, c’est un usage excessif du contrôle par le management au détriment de ses autres missions: donner du sens, motiver, développer, favoriser l’esprit d’équipe et même inspirer. 

Désormais, l’enjeu pour les managers n’est plus l’organisation en télétravail. Ce sujet est clos, il a été remplacé par le retour au bureau.

Que faire pour donner du sens quand l’équipe au bureau ? 


MELON ArnaudArnaud : Pourquoi revenir au bureau si on y fait la même chose qu’à la maison et qu’on n’y est pas plus performant ?

 

FOURES JulienJulien : Cela passe par 6 points fondamentaux que doit s’approprier le management:

 

 

  • L’expérience collective et l’inspiration: réussir à raconter la success story de l’équipe,
  • La coopération: quand je suis au bureau, je me rends disponible pour les autres,
  • L’attention: s’intéresser aux  autres et aux signaux faible de décrochage,
  • Les rituels: moment individuels ou collectifs qui ont un sens particulier et connu pour tout le monde,
  • L’efficacité: au bureau on doit être mieux installé, plus confortable que chez soi – l’entreprise doit donner envie de revenir au bureau.

Le dernier enjeu, qui s’adresse à tous les salariés, cadres et managers compris, et certains employeurs l’ont déjà bien compris, c’est :

  • D’apprendre à gérer ses ressources personnelles: physiques, mentales et émotionnelles; pour donner les moyens aux personnes d’être sensible à eux-même, faire attention à leur santé et leur bien-être.

Cela s’accompagne d’un travail particulier sur la prévention des risques psycho-sociaux, la QVT et la QVTT – Qualité de Vie au Travail et au Télétravail.

 

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